張忠謀解密台積電發展戰略：20多年了，可以講了
文/觀察者網
【導讀】 10月28日，在台灣玉山科技協會20周年慶祝大會暨論壇上，台積電創始人張忠謀發表了主題為《經營人的學習與成長》的90分鐘演講。會議期間，90歲高齡的張忠謀講述了他在德州儀器和台積電一系列的故事，以及60年創業和管理心得。張忠謀也首次分享了自己在台積電的唯一一份手寫戰略計畫，此前這份戰略被視作台積電公司機密，覆蓋了從客戶信任到訂價策略等多個方面，近距離解析了台積電創辦初期的經營策略和商業模式創新。
張忠謀：感謝各位玉山協會的朋友，今天抽出時間來聽我的經驗，我要講的是我60年的學習與成長的理念。
最初在美國的求學經歷
我20歲時去了美國麻省理工學院（MIT），看過我自傳的人就知道，我認為MIT是一所非常枯燥無味的學校。
當時，我父親送給我IBM的股票，具體數字記不清了，大約50股，那時股價差不多100美金，所以這算是一份蠻大的禮物。
有了這50股股票後，我一有機會就去看IBM的股價。幾十年以後，我聽台灣「財政部長」王建煊說：「大家要手上有股票，心中無股價。」我很尊敬這位「財政部長」，但我現在覺得他大概從來沒有過股票。我一有股票後，就去圖書館看報紙上的股票行情，那時候沒有網路，只能在報紙上看股票，幾乎所有的報紙都有股價資訊。當然，還有公司寄過來的季度報告和年度報告，當時股東比較少，所以公司還會給小股東們寄一些報告。
我看了這些報告，大概瞭解了像IBM這樣的大公司是怎麼運作的；因為想要瞭解股價，所以也學會了P/E（市盈率）、P/B（市淨率）這些東西。
我從24歲開始工作，頭一個工作就是半導體，公司名字叫希凡尼亞（Sylvania Electric Products），這在美國是一家相當有規模的公司，但半導體對它們來說是一項新事業，而且一開始就不太成功。
我在希凡尼亞做了三年，從24歲到27歲，雖然很努力，但感覺並不好。在那三年裡，我注意到有一家公司做的非常好，遠在德克薩斯州，叫德州儀器 (Texas Instruments)。
當時，我在波士頓已經住了9年，要去德州工作並不是一件尋常事。有一部很流行的電影叫巨人（Giant），講述1940年代的得州，我去的時候已經1958年了，那裡還和電影的場景非常相似，就是一個牛仔鄉村。
我是德州儀器的第一個華裔，第二個華裔要到好幾年以後才來。我在德州儀器工作非常順利，去的時候27歲，一開始就立了相當大的功。公司認為我很有前途，就送我到斯坦福去念博士，我在MIT這個枯燥無味的學校沒有得到博士學位，在德州儀器待到30歲時才被公司送到斯坦福念博士。
在斯坦福念博士非常順利，也比MIT要有趣一點。我念的頭一個學校是哈佛，雖然沒那麼有趣，但它給了我真正的教育，MIT是給了我謀生的本領，而斯坦福是我真正有興趣學習的一個學校。
德州儀器送我去斯坦福的時候跟我簽了一個合同，就是拿到博士學位以後，要在德州儀器至少工作5年。因此，我在斯坦福讀了兩年半，拿到博士學位，33歲離開斯坦福就回到德州儀器，一待就是25年。剛剛回到公司後，他們就把我升職為一個事業部的負責人，德州儀器是按事業部劃分的（organized by business unit）。
首先，我認為需要清楚你的公司到底是按事業部還是按功能劃分的（organized by business unit or by funtion）。如果是按事業部劃分，對於總經理職位來說，事業部是一個訓練的好地方，可並不是每一個公司都能按事業部劃分，台積電就沒有這個平台。
1996年，我已經是台積電的董事長，總經理是一位外國人，Donald Brooks，他擔任總經理已經五六年了，當時工作很累，他就和台積電提議，能不能用按事業部劃分的方式來管理？
我拒絕了他，因為我們的技術總是在進步，如果是以事業部的方式劃分，某某技術是這個事業部，某某技術是另一個事業部，有些技術都需要用到，那麼就要跟不同部門來商量。而且，技術一直在更新換代，比較高等技術的事業部過了兩年後，就會開始落後，假如把新技術都給總經理，那麼較為落後的技術也就慢慢縮小了，這樣是不行的。
總經理跟我爭，我就說：「我們去找麥肯錫（McKinsey & Company，為企業或政府的高層幹部獻策、針對龐雜的經營問題給予適當的解決方案，有「顧問界的高盛」之稱）。」事實上，麥肯錫是支持了我的想法，但它倒找出了另一個問題。麥肯錫說：「你們的客戶對你們不是那麼好。」這是個很大的問題，我以前沒有注意過。這是1996年，後來我就想著改進它。
CEO應當保持技術鑽研
回到德州儀器的經歷，我做過好幾個事業部的經理，最後落到了全球半導體部門。剛開始時，全球半導體部門只有3000名左右的員工，後來漲到4萬人左右。
從33歲做到52歲，我的黃金時代都給了德州儀器，但是我學到了很多東西。我是技術出身，要不斷精進技術，這一點很重要。而且在科技事業裡面，無論經理人還是CEO恐怕最好也是技術出身。
英特爾 （Intel）也發現了（這一點），至少它們現在的CEO忽然發現了，這位CEO說，最近英特爾股價又不太好，分析師看空這檔股票。他今年2月才上任，技術出身，沒有念過大學，他認為前幾任英特爾CEO都不是技術出身，公司怎麼會做得好？
當然，我覺得他這句話有失偏頗。英特爾的每一任CEO我都認識，包括這個傢伙。我用「這個傢伙」有點不客氣，可是他對TSMC也不客氣，我不過是以其人之道還治其人之身而已。
2015年的時候他不在英特爾，在另一家公司叫VMware，當時他來看我，認為台積電發展得很好。
來台灣看我之前，先寫了一封信給我，他說以前在英特爾工作30年，從18歲做到48歲，離開英特爾後加入VMware（提供雲計算和硬體虛擬化的軟體和服務，並號稱是第一個成功商業化的虛擬化x86架構）。
我見了他，我先問他VMware到底是一家什麼樣的公司，因為我是真的不知道。他就在15分鐘內解釋給我聽VMware是什麼公司，解釋得很好，我就覺得他是個人才。
這就是「有說服力的簡報」，我認為「有說服力的簡報」其實有一個花招，就是你自己要相信你在簡報什麼內容。我第一次有人請我演講是30幾歲，當時很焦慮，因為從來沒有經驗，所以就請教我在德州儀器的老闆，應該怎麼講，講什麼主題。他直接和我說，講你瞭解的事情（Talked about something you know）。所以，到現在為止，我一直講自己瞭解的事情。這次演講也是如此，我給主持人兩個選擇，一個是半導體，一個是我學習的電子，這是我瞭解的。
回到英特爾CEO，雖然他的話有點偏，但我基本認同他的觀點。科技事業的CEO還是技術出身比較好，假如不是技術出生，也要去學習，即使是，也要繼續學習，因為技術一直在進步。
商品、市場、會計、定價、聆聽、包容是基礎
對於商品與客製品的問題，我認為首先要搞清楚你在生產的東西是不是商品。商品的定義是什麼？哈佛教授麥克·波特（Michael E.Porter），也是我的朋友，他曾經說，只要兩家公司做相似的東西，就是商品；你可能有不止一個競爭對手，光是一個就夠你應付的了。反之，客製品就是獨家。所以，你要搞清楚你在做什麼，假如想多做特製品，那就是策略問題了。
行銷非常重要，尤其是像我這樣技術出身的人，但當我做事業部經理的時候，就把行銷當作最特殊的一環。假如是做商品，那麼看客戶就沒什麼用，但如果是客製品，看客戶是有用的，而且要常常去看。
你必須要知道整個市場的變化。關於定價問題，CEO的收入通常是普通工程師的50倍甚至更多，如果跟操作技術員比，差距是400倍。為什麼CEO能賺這麼多？因為利潤，公司的利潤是價格減去成本。有時候要1000個工程師才能減1%的花費，但CEO有定價的權力，可以把價格定高1%，就可以抵1000個工程師降低1%的量。
當然，定價並不是那麼容易的。假如你賣的是商品，根本想都別想，不是由你說了算，而是由競爭者和市場決定的。但是，客製品是有空間的，雖然不是很大；商品也有一點空間，但客製品更大，這個空間是由市場、客戶、行銷等決定的。
前面提到了有說服力的簡報，聆聽是很基本的素養，我相信我比一般人聽的更多。因為我總是在看演講者，我從來不記筆記，因為我覺得這個東西沒什麼用。有時怕開完會忘了我要做的事，頂多寫兩個字記一下。不記筆記的時候，我會思考演講者的內容，他說到一些話題，我馬上就會想，為什麼講這個話題？動機是什麼？想引出什麼？他要我做什麼？
不記筆記的時候，真正地聆聽，就有精力去思考了，觀察演講者的肢體語言在透露什麼資訊，我希望我現在的講話是在透露我的熱情。
包容也很重要。剛到台灣的時候，我沒有帶任何人來；其實我從來不帶人，在德州儀器的時候，從一個部門調到另一個新部門，我也不帶人，只有一個秘書是跟著我過去的。
到台灣後，有一個德州儀器的比我低好幾級的華裔同事來台灣看我，那時我在「工研院」還是台積電，都不帶人，他就說，你沒有班底，做事不行的。但其實，我覺得恰恰相反，有班底的話，帶來帶去幾個就是小圈子，不要把自己局限在一個小圈子裡頭，要包容，再建一個圈子嘛。
策略和商業模式更加重要，讓競爭對手絕望
領導人，這一點我不想多講，因為個人風格是很重要的因素。什麼是領導人？定義就兩個，一個是需要有人追隨，英國首相溫斯頓·邱吉爾曾經講過，Winston lead the world but the world does not follow the Winston（邱吉爾領導世界，但是世界跟隨他自己）。這句話很幽默，但也凸顯了領導人的定義之一。
第二個，就是要知道往什麼方向發展。這並不是一個好的領導人的定義，而是任何一個領導人都需要具備的。假如你不知道往哪個方向走，最初的追隨者也會慢慢離開。好的領導人，既要有人追隨，也要清楚正確的方向。基於這兩點，才能被定義為好領導人。
策略，這裡我想重點標識，其他的理念都是最基礎的，而策略是高一層的。
將近50年前，1974年2月，我在德州儀器的時候用過一個策略叫「持續降低TTL的價格」（TI to Continue Cutting Prices on TTL：Chang），看上去凶哈哈的樣子。事實上，這個策略非常成功。為什麼？當時TTL（Transistor-Transistor-Logic，電晶體-電晶體邏輯電路 ） 是一種非常受歡迎的商品。
德州儀器當時的市場佔有率很高，將近50%，但還是有很多競爭對手。我們有學習曲線的優勢（Advantages of the learning curve model），學習曲線是一個專門術語，其實那時有很多策略都基於此。
我剛碰到一位朋友，傑克·威爾斯 (Jack Welch)，他在GE工作20年，從1982年擔任GE的CEO直到2002年，之後來到台灣。
他是學習曲線的信仰者。GE有很多事業部門，他對他手下說，一定要在5年內，成為你所在行業中數一數二的，如果做不到，我們就停止你的項目。
這是學習曲線的一個結論。最近我用學習曲線來降低價格。現在大家的毛利率（gross margin）已經不高了，要知道那時候德州儀器40%的毛利率，不算高，在半導體行業毛利率得到50%以上，這是最基本的。
因為要投很多錢做研發，資產相當集約，即使毛利率有50%，你的資本回報率並不高，這種都可以通過計算得出來。
但無論如何，40%已經不高了，還要繼續降價，為什麼？我的策略就是要讓競爭對手絕望。因為德州儀器的成本已經是最低了，只賺40%。我們現在繼續降價，還有學習曲線優勢，競爭對手是沒有希望的，還是停止好。就像傑克·維爾斯講的，停止專案。
那時候我的策略很成功，但他們也有另一條出路，停止做TTL，轉做另一個技術MOS，就是英特爾一開始做的。那時英特爾既做TTL，也做MOS。幾年後，我在德州儀器，它做TTL絕望了，就專注於MOS，做得非常成功，持續50年。
現在英特爾新任CEO說，台積電有學習曲線優勢，所以做的比我們要好，我們也要學起來。所以，這其實就是一套理論。
揭秘唯一手寫策略
講完了我在德州儀器的職業生涯，53歲-54歲時我到通用儀器（General Instrument）做董事長，大概兩萬多名員工，在那裡學私募股權投資和風險投資。他們雇用我之前並沒有跟我講他們的業務，我也沒有瞭解，冒冒然就進去當了董事長兼首席運營官。進去後就發現，他們的策略就是收購各種小公司，重新包裝後再打包賣出去。這就是私募股權投資，這個公司最大的野心是把它自己都賣掉，它雇我就是想實現這個野心。
那時我剛離開德州儀器，德州儀器是白手起家，基礎與之完全不一樣，所以一年後我就離開了。其實，我走了以後，暫時沒找到繼任者，幾年後就找到了。這個人知道並認同他們的策略，非常有名，是基辛格的政敵，華盛頓最無情的人，他就是唐納德·拉姆斯菲爾德 (Donald Rumsfeld)，曾在小布希任內擔任國防部長，從2001年做到2006年。
但無論如何，我在通用儀器的一年中學到了很多關於私募股權投資和風險資本的知識。
54歲時，我創辦台積電。當時只有120名員工，等到我退休的時候大概5萬人左右。
那時我已經不需要學基礎技能，所有的技能都足以支撐創建台積電，更重要的是商業模式和策略。如果將之比作一個金字塔，那麼基礎技能在基層，策略比較高一些，而商業模式更高。不過，商業模式是很少有機會來做的，因為你必須是創建者，來做一個商業模式的創新，或者你可以在舊模式的基礎上進行創新。
商業模式，應該是台積電最重要的創新。很多人可能不知道，台積電最初的120名員工都是從「工研院」電子所出來的，剛開始他們認為，你說你是不同商業模式，也沒什麼不同，都是做積體電路（IC）。
但這是很大的不同，台積電的商業模式以客戶是誰為定，不是產品是什麼。台積電的客戶就是半導體公司，假如我們又是做另外一個半導體公司，那我們的客戶應該是電腦公司等等，而不會是半導體公司。我們的商業模式是半導體製造服務，客戶就是別的半導體公司。
我1985年到台灣時，還沒有互聯網。那時我最尊敬、最崇拜的商業模式就是星巴克。如果你說星巴克不就是一個咖啡店嗎，那你就大錯特錯了。它把一杯咖啡從幾毛錢（美元計價）漲到好幾塊錢，它的商業模式就是它的客戶並不是普通的、喝一杯幾毛錢的咖啡就走的人，它的客戶是懂得享受生活的人。
後來互聯網開始發展起來，有了穀歌、臉書，大家都用穀歌，但我們不是它們的客戶，我們不給它們錢，我們是它們的工具，這些公司從使用者這裡得到大量的資訊，他們以此來跟別人做生意。
台積電定下這個商業模式後，要有一個策略。這是我在台積電唯一手寫的策略。1998年寫的，已經20多年了，現在可以公開了，那時是公司機密。衡量標準有很多，這是一個概要，我把相關內容拿出來給大家看。
台積電的主要管理策略為以下幾條：
· 客戶第一，定期進行獨立的客戶調查；公司每年會花費25萬，請專門負責客戶服務的協力廠商公司去對我們的客戶做調研。
· 客戶的直接回饋以及對問題處理的滿意度（Customer feedback and satisfactory handling of customer problems）
· 財務表現（Deal financial performance）
· 股票價格（Share price）
· 市場佔有率（Market share）
· 財經及大眾媒體報導（Financial & mass media reports）
台積電策略衡量尺度：滿足客戶需求
客戶需要什麼？以下的清單應該涵蓋了客戶的大多數需求，但每個客戶的優先順序往往是不同的。
1. 使客戶在競爭中勝出，或至少擁有與其競爭對手有競爭力的技術
2. 台積電應對需求能力的靈活性
3. 低價
4. 從流片到成品圓晶的週期短
5. 品質和可靠性
6. 設計服務，説明客戶勝過競爭對手，或至少與競爭對手競爭
7. 與台積電的無縫溝通
8. 交鑰匙服務
9. 保護客戶的專有資訊
10. 立即努力解決任何可能出現的問題
11. 台積電的合作態度和行為
台積電的戰略是在上述所有方面都明顯優於競爭對手，但只有一個例外，那就是低價。我們的定價策略是為了獲得溢價，但不想失去業務。
台積電成功執行這一戰略有兩個要素，一是與客戶建立良好的關係，良好關係的基準是是否與客戶有「優先看價權」和「最終看價權」（first and last look，即優先進行談判協商和具有最後一次談判協商的權利，需要與客戶保持良好關係才可擁有）。
我們可以用一次性的「緩衝」交易靈活定價，但為了對其他客戶忠誠，當一次性的「緩衝」交易提供給一個客戶時，應該向他在同一領域的直接競爭對手提供類似的交易。這是如何贏得客戶的信任。
下一個，是成為一家以行銷和服務為中心的公司，每個員工都是公司的銷售人員，當然他/她本身是專業工程師、會計、主管等等，但同時也是公司的銷售人員。其二，上層管理人員（約38歲及以上），除了是優秀的銷售人員和專業人士外，還必須是優秀的商人。如果不是的話，他們應該自我訓練或接受訓練以達到這個目標。我想這個層級的人現在在台積電大概是一千人左右。
另外，必須建立一個世界級的企業行銷部門，這個部門的職責比傳統部門的職責更廣泛。
最後一個，是期望的量化結果。請注意，這是1998年。
1. 可持續的股本回報率高於20%
2. 作為世界上最大的代工廠商，與第二大代工廠商的收入比例至少是2:1
3. 2010年前的收入為100億美元
事實上，2010年的收入是130億美元。這是一項非常成功的策略和商業模式，唯一不滿意的人是我的妻子。好，到此為止。非常感謝。
